Une administration au service des missions de l'université

Une administration intégrée, au service de ses utilisateurs, dotée de lignes fonctionnelles claires et animée de réflexes de formation, d’évaluation et de mobilité interne. C’est, dans les grandes lignes, le portrait de la future administration de l’UCL telle qu’elle est proposée dans le plan.

L’administration est, avant toute chose, un ensemble de femmes et d’hommes oeuvrant à l’accomplissement des missions de l’université. L’organisation de la fonction administrative doit leur donner les moyens d’exercer leur métier avec le plus grand professionnalisme, de bien identifier les responsabilités dont ils ont la charge et de situer avec précision la place qu’ils occupent dans la structure, le rôle qui leur est assigné dans les processus de travail et les tenants et aboutissants de leur action au service des utilisateurs.

On ne trouvera pas ici les contours précis d’une nouvelle structure administrative ; celle-ci sera le fruit d’une concertation approfondie. Mais on lira les principes clairs, précis, cohérents qui doivent inspirer l’action de l’administration et fonder son organisation.

Les acteurs de la fonction administrative

L’organisation de la fonction administrative

1. Principes
   Quelques principes fondamentaux doivent inspirer la réflexion sur l’articulation de la structure administrative.
   
   Tout d’abord, la structure doit être claire, «lisible»; chaque entité doit y avoir une place et un rôle bien identifiés de sorte que soient exclus tout chevauchement (missions identiques ou similaires confiées à deux entités distinctes) et toute lacune (missions non prises en charge).
   
   Elle doit aussi rapprocher les entités impliquées dans la réalisation de missions communes et favoriser, en l’induisant comme une évidence, une étroite coopération transversale entre des entités associées à la poursuite d’objectifs apparentés.
   
   La structure doit permettre une articulation adéquate entre les compétences centralisées et les services de proximité. Gardienne des normes que l’université doit respecter et de la cohérence de l’action administrative, l’administration centrale offre une expertise utile à tous et assume les services que, dans un souci d’économies d’échelle, il est pertinent d’organiser au niveau de l’institution tout entière ; les services locaux doivent être assurés là où, en tenant compte des spécificités fonctionnelles, disciplinaires, locales, ils permettent d’atteindre, au coût le plus juste et avec la charge de travail la plus légère possible, la plus grande satisfaction de leurs utilisateurs.
   
   Elle doit enfin faciliter la gestion d’une activité «multi-sites», dans l’université elle-même et dans l’Académie à laquelle elle appartient.
   
   
2. Modalités
   La mise en œuvre de ces principes dans une organisation concrète doit faire l’objet d’une analyse associant tous les intervenants concernés. Il est cependant possible d’énoncer déjà ici les fonctions principales à couvrir.
   
   La gestion différenciée de la recherche et de l’enseignement impliquera un support administratif regroupant, autour de l’Administration de la recherche et de l’Administration de l’enseignement et de la formation, tous les services et entités dont le champ de compétence recouvre, en tout ou en partie, chacune de ces deux missions de l’université. Le support local devrait être confié à des «administrateurs de la recherche» ou «de l’enseignement» à un niveau approprié pour alléger efficacement la charge des chercheurs et des enseignants.

Les services communs qui devront continuer d’être assurés sont :

• La gestion des finances par l’Administration financière, aux contours éventuellement adaptés, et le contrôle des dépenses;
• La gestion du personnel grâce à une synergie renforcée entre le Service du personnel, le Service de gestion des ressources humaines et le Service des assurances ;
• La gestion du patrimoine immobilier et de l’infrastructure (la mise en place progressive de la nouvelle administration en charge de ces questions et la phase de réflexion qui y a conduit (voir La Quinzaine du 1er juillet 2005) constituent une bonne anticipation de ce qu’il conviendra de faire pour les autres secteurs de l’administration) ;
• Le développement de l’université, confié à l’actuelle Administration de la communication et de la promotion, pour favoriser son attractivité, par la communication, la culture, l’insertion régionale et la promotion auprès des anciens, des partenaires privés ou publics... ;
• La vie étudiante sur les sites de l’université en dehors du contexte d’études, dont est aujourd’hui en charge l’Administration des affaires étudiantes;
• Les relations internationales : mobilité des étudiants, enseignants et chercheurs , partenariats scientifiques et réseaux institutionnels ; missions confiées à l’Administration des relations internationales.

Pour chacune de ces dimensions de l’action administrative il s’agira de s’interroger sur le périmètre adéquat pour offrir le meilleur service et sur les entités à regrouper.

Cette réflexion pourra se nourrir de celle qui a conduit au rapport UCL 2012, à laquelle furent associées des personnes issues de toutes les composantes de la communauté universitaire, et de l’évaluation récente, par les responsables de l’administration centrale, du Plan 2000-2005 (les réussites comme les échecs relevés à cette occasion sont riches d’enseignements pratiques).

Concrètement, on pourrait de la sorte envisager de ramener à 8 le nombre des entités administratives – que l’on pourrait éventuellement dénommer «directions», pour estomper la perception péjorative que peut susciter le terme «administration» – et à 2 ou 3 le nombre des services en staff au lieu d’une dizaine actuellement. L’action administrative y gagnerait assurément en cohérence et transversalité.

Continuum administratif

Dans une structure bien conçue où les rôles et responsabilités sont adéquatement répartis et où chacun a conscience de prendre part à un travail commun, chaque action ou intervention trouve naturellement sa place dans des processus de travail fluides et efficaces, de part en part de l’institution, sans hiatus ni ruptures. C’est le continuum administratif.

Il permet d’assurer une diffusion aisée des normes et une bonne coordination du travail de chacun mais aussi de faire remonter facilement vers les instances centrales les contraintes et préoccupations enregistrées par les services de proximité, permettant ainsi une prise en compte plus souple et rapide des besoins des utilisateurs.