Pourquoi changer?

L'université doit changer. Les raisons qui imposent ce changement sont principalement de trois ordres: sociétales, financières et internes à l'université.

L’évolution de la société

Si l’université est amenée à évoluer, c’est d’abord parce que la société a évolué. Une des principales caractéristiques de cette transformation est la mondialisation, et celle-ci affecte aujourd’hui également l’enseignement supérieur. Trois niveaux de conséquences peuvent être identifiés :

Au niveau national - ou, dans le cas de l’UCL, au niveau communautaire -, il est demandé aux universités de développer des pôles locaux issus de collaborations renforcées, de rationalisations, de rapprochements. Pour l’UCL, cela s’est déjà traduit par la constitution de l’Académie ‘Louvain’ et par l’établissement de relations plus proches avec les Hautes Écoles.

Au niveau européen, la mondialisation est à l’origine de la mise en place du système «Bologne». Un système aux multiples atouts, mais dont une des conséquences est d’induire une situation de concurrence directe entre universités européennes : aujourd’hui, il est devenu plus facile qu’auparavant de comparer les universités entre elles, et la mobilité des étudiants, des chercheurs et des enseignants va accroître ce processus de comparaison. 

Sur le plan mondial, la globalisation accroît la compétition que se livrent les universités pour attirer les meilleurs enseignants, les meilleurs chercheurs et les meilleurs étudiants. Une université d’avenir se doit donc de se maintenir dans le peloton de tête des institutions les plus performantes.

L’internationalisation de l’enseignement supérieur progresse sous la pression  conjuguée des entreprises, des étudiants et des facteurs économiques. Les entreprises sont conduites par les mutations économiques internationales à procéder à des rééquilibrages géographiques (spécialisations, délocalisations de la recherche outre-atlantique...), ce qui modifie directement leurs attentes vis-à-vis des universités. Indirectement, cette situation modifie également l’attente des pouvoirs publics, qui demandent aujourd’hui aux universités de mettre l’accent sur l’innovation et de créer de l’emploi par le biais de la valorisation de la recherche.

Les étudiants, de leur côté, cherchent à bénéficier d’un portefeuille de formations plus internationales. Ils sont aujourd’hui de plus en plus nombreux à vouloir suivre une partie de leur cursus à l’étranger, à bénéficier d’enseignements dans d’autres langues que la leur (particulièrement en anglais), à vivre leurs études dans un environnement international.

Enfin, la hausse des coûts de l’enseignement supérieur (coûts salariaux et coûts d’équipements spécialisés) met les pouvoirs publics de nombreux pays en difficulté, et contraint les universités à identifier et exploiter des sources de financement complémentaires. La valorisation de la recherche, la formation continue, le mécénat sont quelques-unes de ces sources complémentaires.

Questions financières

Second facteur de remise en question pour l’université: l’état de ses finances. Depuis plusieurs années, l’UCL doit faire face à un déficit structurel : les charges sont supérieures aux recettes. Aujourd’hui, elle ne dispose plus de moyens propres pour développer des projets ou des pôles, ni pour couvrir ses besoins d’équipements.

La situation peut être résumée de la manière suivante : imaginons que les charges de l’UCL soient égales à 100 (couvrant en grande partie le paiement des salaires) ; ses recettes, issues principalement de l’allocation de fonctionnement, sont égales à 95, mais chaque année des recettes exceptionnelles (dons, legs, décisions politiques non récurrentes, etc.) viennent combler le manque, et permettent à l’université de clôturer ses comptes plus ou moins en équilibre. Mais ces recettes exceptionnelles ne sont jamais garanties. Que se passerait-il si, une année, elles n’arrivaient pas… ?

Chacun comprendra qu’il faut que l’université équilibre ses comptes avec ses recettes ordinaires, et utilise ses éventuelles recettes exceptionnelles, non pas pour couvrir ses charges récurrentes, mais pour investir dans de nouveaux projets, soutenir des initiatives, équiper des locaux, aider le personnel, etc.

Comment en est-on arrivé là? Principalement, en raison de deux évolutions. D’une part, le nombre d’étudiants subsidiables dans les universités de la Communauté française a augmenté, tandis que l’enveloppe de financement est demeurée fermée. Très logiquement, l’allocation par étudiant a diminué: en cinq ans, de 2001 à 2005, elle est passée de 6 400 à 6 195 euros. D’autre part, la part de marché de l’UCL dans le financement de la Communauté française diminue, alors même que le nombre d’étudiants à l’UCL augmente, mais moins que dans d’autres universités. La part de marché de l’UCL est ainsi passée de 31,31% en 1999 à 29,66% en 2005.
Aujourd’hui, l’UCL délivre près de 40% des diplômes finaux en Communauté française, et environ 37% des doctorats. Son défi peut donc être résumé de la manière suivante: comment délivrer 40% des diplômes avec 29% du financement?

Cette situation s’aggrave en raison des dépenses importantes auxquelles l’UCL devra faire face dans les prochaines années, en particulier celles qui concernent le grand entretien des bâtiments. Ces dépenses sont estimées à 8 millions d’euros par an, mais ne sont aujourd’hui couvertes qu’à hauteur de 5,5 millions : chaque année, un déficit de 2,5 millions d’euros vient ainsi s’ajouter. Il faudra pourtant, un jour ou l’autre, faire face à ce manque d’entretien du patrimoine immobilier de l’UCL.

L’UCL doit donc modifier sa structure de coûts si elle veut clôturer ses comptes en équilibre sur base des recettes ordinaires. Les recettes exceptionnelles, sinon les boni, pourront alors être investies au profit des activités d’enseignement, de recherche, de service et au profit du fonctionnement et de la qualité du travail au sein de l’université.

Multiplication des missions

La troisième raison qui impose le changement trouve sa source dans les problèmes apparus au sein de l’université. Certains d’entre eux sont liés à l’évolution de l’environnement extérieur, qui provoque une multiplication des attentes vis-à-vis de l’université. Aujourd’hui, l’université doit à la fois enseigner et former, en réduisant le taux d’échec, en améliorant la pédagogie et en tenant compte des besoins des employeurs. Elle doit aussi mener une recherche de pointe, tout en trouvant les crédits et en soutenant le développement technologique et économique de la région. Elle doit encore être un acteur social, culturel, d’opinion, et enfin, dans le cas de l’UCL, être un acteur urbain. Tout cela sans moyens supplémentaires...

Mais notre université connaît aussi une série de difficultés qui lui sont propres. Il s’agit d’abord du vieillissement des infrastructures : des équipements sont à rénover ou à remplacer (équipements de recherche, informatique), des bâtiments doivent être adaptés à une politique énergétique plus économe (l’augmentation du coût de l’énergie constitue un problème important). Autre difficulté : une relation parfois difficile entre les académiques et scientifiques et l’administration, et entre le central et le local. En outre, les structures et les instances se sont complexifiées, entraînant une multiplication des réunions, des procédures, des documents à rédiger ou à lire. Les chaînes de responsabilités ne sont pas toujours claires au sein de l’université : qui dépend de qui ? A qui faut-il s’adresser pour telle ou telle question ? Enfin, on constate des doubles emplois, et parfois des doubles dépenses, en raison d’une structure inadéquate.

Mondialisation, situation financière délicate et difficultés internes poussent donc l’UCL à se repenser. Parce qu’elle est en crise ? Non. Parce que la société est en évolution et que la place de l’université dans la société de demain est à inventer. Surtout pour une université d’enseignement et de recherche, à vocation humaniste et culturelle, comme l’UCL.